勞務派遣在國內應用最多的是制造行業(yè)。一家世界500強的日資企業(yè)在深圳的制造廠中，2004至2005年平均使用勞務派遣工的人數(shù)在6000至7000人，這些派遣工人來自三家大型勞務派遣機構，人員構成以湖南、湖北、江西一帶，受過高中或中專教育的農村閑散勞動力為主，80％以上為女性。這是一個龐大的數(shù)字。這些人員除了勞動關系不屬于企業(yè)外，其他方面和企業(yè)正式工人無異。他們和正式員工一樣上下班，在工廠內就餐，參加各類培訓。該企業(yè)人力資源部門在所有職能模塊上配備的人數(shù)只有8人，同時這8人還承擔著幾乎同樣規(guī)模的正式員工的日常管理。專門配備在派遣工人招募和日常管理的人員只有2人。如何管理好數(shù)量如此巨大的派遣工，是人力資源部門面臨的一項挑戰(zhàn)。如果管理力度不夠，就會出現(xiàn)問題，有些問題看似微小，可對企業(yè)正常運營卻會產生重大影響。
派遣員工在企業(yè)應用中存在的問題
從招募開始，企業(yè)所有的人力資源計劃，完全是根據生產計劃經過精確計算得出。生產部門從試生產的具體數(shù)據中推算每月的需要增加的生產線數(shù)量和配備的人員數(shù)目。最后給出需要新增的派遣工數(shù)量。得到用人數(shù)量，人力資源部將制定系統(tǒng)的招募計劃。計劃周密且詳細，包括人員從外地招募的時間，篩選日期，培訓及入職日期。計劃一出將不能有任何大的變動，所有可能出現(xiàn)的變化將直接匯報給人力資源部門的最高領導。因為任何在時間上的滯后和數(shù)量上的減少的變化都會對生產起到嚴重的影響，其結果會造成幾個機型上市時間推后，直接影響當期銷售和利潤。
在這項工作上人力資源部門承擔著關鍵的環(huán)節(jié)，面臨巨大的壓力，而此環(huán)節(jié)卻是最有可能出現(xiàn)問題的。由于管理能力的差異，企業(yè)的人力資源計劃，往往在派遣機構的執(zhí)行中受挫。比如不能按期送人，數(shù)量不夠，或者送到的人員素質嚴重不足，未能符合公司的要求。這都有可能造成生產部門不能在指定的時間獲得足夠的勞動力，從而直接影響正常生產。
在勞務派遣工的日常管理過程中與派遣公司的工作協(xié)調、溝通在管理中占據重要作用。上面已經提到，人力資源部直接負責派遣工管理的專職人員只有2人，所管理的又是來自三家不同的勞務派遣機構6000多派遣工人。這種情況決定必須充分調動派遣公司的管理人員參與到派遣工的日常管理中來。但由于空間差異、管理能力、風格的不同，很多時候與派遣公司的溝通并不順暢，這使得派遣公司的管理人員響應突發(fā)事件的能力很弱，不能及時將派遣工的基本情況及時溝通。
|博銳|30派遣機構的管理能力不足，缺少必要的管理方法和實踐，使派遣工人內部缺少凝聚力，士氣低落。大部分派遣工人來自農村，雖然受過高中、中專的教育，但實際表現(xiàn)出的素質卻確不盡如人意。絕大多數(shù)派遣工人不知道勞動關系和勞務關系的區(qū)別。不知道自己究竟與所工作的企業(yè)之間存在何種關系。很多人在遇見問題時，不知道該找誰去解決。長此以往，派遣工人沒有組織的概念，行為舉止懶散，缺少對所服務企業(yè)的認同，工作不負責任，消極怠工，生產效率不足。派遣機構也缺少必要的舉措，樹立自身的形象，讓派遣工人在組織中找到自己正確的位置，教育派遣工人對所服務企業(yè)的忠誠和信任，以及對所屬派遣機構的認同。
派遣機構人力資源管理活動缺少主要功能和標準操作流程。由于勞動派遣是一個相對新興的行業(yè)，很多現(xiàn)在從事派遣的機構成立時間并不長，由于初期沒有很好的規(guī)劃、總結，完全以招聘、輸送單純的職業(yè)中介的角色與企業(yè)進行合作，當所管理的人員超過千人，企業(yè)提出更多樣化的服務需求時，其管理的不足就日見顯現(xiàn)。作為勞務派遣機構，角色應該是人力資源管理服務的提供商�？蓪嶋H工作中，派遣機構僅能提供招募；辦理錄用、解雇手續(xù)；發(fā)放工資，制訂福利計劃；管理勞動關系；處理法律糾紛處理；保護員工健康、安全等幾個主要管理模塊的簡單工作。員工培訓、開發(fā)、激勵、考核等重要職能均沒有建立。在人力資源管理實踐中也沒有一個較為完善的工作流程和工作計劃。這樣企業(yè)的人力資源管理和派遣機構的管理活動很難合拍，相互工作不能很好銜接。
主要人力資源模塊不能提供完整的標準服務僅提供事務方面的處理。在派遣機構已經建立的管理模塊中，僅能提供很簡單的服務，比如，招募，僅僅是收集社會的閑散勞動力，而沒有甄選環(huán)節(jié)。這樣給企業(yè)輸送的勞動力需要二次篩選，增加企業(yè)成本。薪酬管理部分，只提供簡單的發(fā)放和交納保險，根本沒有建立自身的工資制度和薪酬體系。勞動關系管理方面僅是簡單的勞動合同管理�，F(xiàn)在派遣機構所能達到的管理水平雖已超出職業(yè)中介的范疇，但離真正意義上的勞務派遣管理還有跟大距離。真正的勞務派遣機構和企業(yè)之間應是一種戰(zhàn)略合作關系而非簡單的事務性工作提供者，并非將人力資源管理的部分職能簡單移出，而是超越企業(yè)的能力提供更為專業(yè)和增值的服務。
在三家派遣機構中，每個派遣機構的管理能力也存在差異。每個派遣機構都有自己的長處，也有不足。從企業(yè)的角度講，自然希望用付出成本得到盡量多的服務。管理能力較強的機構自然得到更多的用人需求，為企業(yè)輸送更多的派遣工人。而所提供派遣工人的數(shù)量直接與派遣機構的經濟利益相關。企業(yè)在發(fā)放需求的時候需要建立一個標準來準確衡量派遣機構可提供服務的能力，保證企業(yè)在勞務外包中獲得最大的利益。
改善和解決問題的措施
針對派遣機構管理中存在的問題，筆者所在的企業(yè)做了很多積極的嘗試。首先企業(yè)與派遣機構之間加強了溝通。這種溝通是全方位的。企業(yè)專門為派遣機構在企業(yè)內部設立了獨立辦公室，各派遣機構提供2－3位工作人員常駐企業(yè)辦公，管理所屬的派遣工人。通過這種方式，企業(yè)和派遣機構的日常溝通更加及時，派遣工也能夠在工作中及時與所在派遣機構取得聯(lián)系，更有利于很多突發(fā)事件的處理。每天派遣機構的工作人員要來參加企業(yè)人力資源部門的早會，每周有專門派遣工作會議，屆時三家派遣機構的負責人和企業(yè)人力資源相關管理人員溝通本周工作的得失，以及下周的工作終點。這種例會制度，能夠及時傳達給派遣公司企業(yè)近期需求，以及企業(yè)的價值觀，有利于機構及時調整、跟進工作重點，避免雙方之間大的理解上的斷裂。
另外，人力資源部門每兩周會專門為派遣機構的管理人員開設培訓課程，主要介紹企業(yè)文化、內部管理流程和工作標準，以及針對出現(xiàn)的具體情況和案例進行分析。幫助管理員了解所服務企業(yè)，提高自身管理水平，使之更加接近企業(yè)所希望達到的標準，雙方工作配合更加協(xié)調、默契。所有的溝通都是開放的，每家派遣機構都能了解到別家工作中的長處和不足，這樣培養(yǎng)一種積極的相互學習、相互競爭的氛圍，有利于派遣機構整體管理能力的提高。通過溝通和培訓，企業(yè)幫助派遣機構逐步建立，完善企業(yè)管理的各項流程和工作標準，使完善和新建立的管理流程與企業(yè)的已有流程風格一致。雙方工作步驟一致，銜接更加有效。
在積極推動派遣機構工作流程和作業(yè)標準的建立以及日常溝通逐步加強過程中，建立對服務機構的評價方法和考核體系。這是個相對復雜的過程，隨著企業(yè)對服務要求的不斷升級，對于派遣機構的KPI指標也會隨之發(fā)生變化。在首次建立的考核體系中選取了招聘、培訓、薪酬管理、員工關系、組織機構建設等幾個主要人力資源管理模塊中的70多項指標。每項指標都盡量做到量化，背后有詳細的描述和打分細則，最后將每個派遣機構的考核分值換算為百分制進行橫向比較。整個考核體系設計重點模塊給予考核的力度較大，但對一些細節(jié)也非常重視：在員工關系中，為保證派遣工人的生活質量，對于每個員工住宿實際擁有的房間面積都列為考核指標。通過這些指標的設計不僅能夠衡量派遣機構的管理能力，同時也保障派遣機構管理的規(guī)范性，繼而保證派遣工人的權益。
考核僅僅是一個測量手段，最重要的是在考核過程中發(fā)現(xiàn)問題，共同改善。為此公司每季度會針對考核結果出一份結果報告，同時發(fā)放給所有派遣機構，在報告中不僅列出上季度各機構在各項考核指標上的得分，而且還給出下季度各派遣機構需要努力改善的方面和達到的標準。通過這種管理過程逐步提高派遣機構的管理水平使之適應企業(yè)不斷提高的需求。
通過以上嘗試，企業(yè)和派遣機構雙方共同建立了勞動派遣管理平臺。作為勞動力需求方的企業(yè)，不僅僅是一個甲方的角色，同時也為派遣機構提供方法和管理上的支持；派遣機構也不再是單純的簡單勞務服務的提供方，而應該作為企業(yè)業(yè)務上的戰(zhàn)略伙伴角色參與到企業(yè)的業(yè)務中，并在其間完善自身。企業(yè)和勞務派遣機構在業(yè)務上相互依賴，共同發(fā)展，真正使派遣機構成為企業(yè)人力資源管理的延伸。
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